10 causas de la muerte empresarial

La muerte empresarial se origina, principalmente, cuando un efecto negativo comercial tiene consecuencias negativas financieras. Por ejemplo, pérdida de clientes afecta la facturación y sí los costos fijos permanecen igual hay detrimento financiero. Normalmente estos efectos no son inmediatos. Muchas empresas mueren por esta y otras razones, miremos algunas de caracter financiero.

1 - Financiar activo fijo con crédito a corto plazo. La financiación a largo plazo debe financiar crecimiento en activos fijos y la financiación a corto plazo debe financiar mayormente el activo corriente.

Sugerencia: antes de tomar un préstamo evalúe el destino que le dará.

2 - No emparejar los plazos de compra con los de venta. Como norma, "cuando usted venda de contado, trate de comprar de contado", de lo contrario, por el exceso aparente de liquidez, se pueden desviar recursos de efectivo.

Sugerencia: utilice la Matriz de liquidez (análisis comparativo de necesidades de efectivo de cuentas por pagar vs. cuentas por cobrar)

3 - Mantener rotación inadecuada de las partidas que componen el capital de trabajo neto operativo. Cuando se habla de inadecuadas no necesariamente se refiere a niveles bajos, por el contrario, niveles altos de inventario por ejemplo, hace que la compañía mantenga fondos ociosos, ya que dichos inventarios tiene un costo, lo mismo ocurre con las cuentas por cobrar.

Sugerencia: haga un análisis de fondos ociosos en el activo corriente.

4 - Tener política errada de descuentos. Los descuentos son un arma de doble filo. Pueden tener bondades comerciales pero pueden tener consecuencias financieras riesgosas. El supuesto aumento en ventas, por el descuento, cuando se quiere obtener la misma utilidad no es directamente proporcional al descuento. La relación no es aritmética, es geométrica, a mayor descuento mucho mayor volumen es requerido.

Sugerencia: partiendo del punto de equilibrio en $, antes de disminuir precios e independientemente del volumen, haga un análisis comparativo; se llevará una sorpresa.

5 - La tasa interna de retorno (TIR) es menor que el costo de capital. Cuando una empresa paga más por el costo del capital o del pasivo, que la tasa que recibe por el uso de los activos, está operando negativamente. Muchas empresas no calculan el costo financiero del capital y poco a poco la situación financiera se deteriora de tal manera que puede conducir a la bancarrota

Sugerencia: haga un análisis del costo promedio ponderado del capital

6 - Embarcarse en ensanches sin un crecimiento del mercado. Ocurre a menudo que el desarrollo de la tecnología, es un factor determinante para hacer ensanches de maquinaria por ejemplo. Para crecer, especialmente en activos fijos, es bueno conocer primero si nuestro propio mercado es susceptible de crecimiento. Una desesperada empresa litográfica, hizo un ensanche de maquinaria motivada por la circunstancia que el vendedor le dio un año de plazo muerto para pago de intereses; a la fecha se están implementando estrategias de mercadeo y ventas agresivas con el fin de cubrir los pagos mensuales.

Sugerencia: determine capacidades, escenarios, competencia, mercado etc, antes de embarcarse en ensanches de activo operativo

Nota. No es lo mismo aumentar producción que mejorar productividad

7 - No aumentar facturación en mayor proporción que costos y gastos. Una de las 4 formas de aumentar rentabilidad es mantener costos y gastos por debajo del crecimiento en ventas.

Sugerencia: haga un análisis horizontal y vertical del estado de resultados, compare y tome medidas.

8 - Los gastos financieros son iguales o superiores al incremento de los pasivos financieros. Este indicador es un talón de Aquiles, puesto que en la medida que crece el endeudamiento, muchas veces estos superan el incremento de las obligaciones. Esta situación deberá ser de inmediato corregida, pues de lo contrario es el inicio de una agonía financiera.

Sugerencia: haga un análisis del costo de la deuda, costo del capital, apalancamiento.

9 - No disponer de fuentes de largo plazo para financiar el corto plazo. Una parte del activo circulante se considera inversión constante. Los inventarios y la cartera pueden aumentar o disminuir, pero siempre habrá un nivel operativo constante. En otras palabras el activo corriente se divide en: a) constante, un mínimo de inversión requerida, b) variable, inversión que se incrementa cuando la empresa está al máximo de actividad. Entonces la cantidad de activo corriente constante deberá ser financiada con fuentes de largo plazo y el activo circulante constante con fuentes de corto plazo. Raramente este importante análisis se da en las organizaciones.

Sugerencia: aunque el análisis es más profundo haga lo siguiente: 1-calcule la variación de los inventarios y las Cxcobrar 2-haga lo mismo con el crecimiento en ventas 3- fije un estándar. Por ejemplo si las ventas crecen 20% anual el crecimiento del activo corriente variable podría ser también del 20%, esta sería la porción a financiar con mayor porcentaje con fuentes de largo plazo.

10 - El flujo de caja libre no cubre servicio de la deuda. Si el flujo de caja libre no cubre interese y abonos de capital, tampoco podrá cubrir dividendos. Este es un concepto muy dificil de entender por parte de las organizaciones, no obstante lo gravitante que resulta.

Sugerencia: utilice estas 4 herramientas, que aunque independientes, se complementan: FCL, flujo de tesorería, necesidad de flujo de efectivo y el ciclo de caja.

Existen 24 análisis que permiten medir un probable cese de pagos y consecuentemente iliquidez y posible bancarrota, es necesario entonces estar alerta con estos indicadores, ya sea a través de su analista financiero, un asesor externo, programas Excel, entre otros.

Por qué su organización, por pequeña que sea, debería hacer un plan estratégico y un tablero de comando?

Primero, cabe aclarar que la planeación estratégica, es definida como el procedimiento realizado sistemáticamente para definir los objetivos y de las principales políticas y planes para su consecución, y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Además permite tener en claro qué clase de negocio es en el que está la empresa o quiere estar, y que clase empresa quiere ser.

Por su parte, el Tablero de Comando también llamado Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión desarrollado en la década de los 90 por los Profesores Norton y Kaplan de la Universidad de Harvard que posibilita trasladar a la acción la estrategia, mediante un conjunto de indicadores definidos para medir el avance en logro de los objetivos y las metas, a través de cuatro perspectivas (las personas –rrhh-, el proceso interno de negocios, los clientes y las finanzas, además de la perspectiva denominada comunidad que incorpora la responsabilidad social empresarial). Uno de los principios del CMI es: “si no se puede medir no se puede gerenciar”. Sus principales elementos son:

El Mapa Estratégico en el que se relacionan y vinculan los objetivos en las perspectivas citadas, y constituyen la hipótesis o propuesta de valor para la organización por medio de la cual se logrará la visión y la misión. La Matriz Estratégica , que es una apertura de los objetivos que hace cada división o unidad de la empresa para su área, estableciendo metas para alinear su división a los objetivos de la empresa, lo que se suele denominar efecto cascada. En la matriz se definen: Metas, Indicadores para medir su evolución, Inductores (Acciones concretas) Iniciativas (planes, programas o proyectos), Presupuesto (cuanto se invertira); Responsables : De los planes y de las metas y Cronograma.

En tal sentido, cuando de hacer un plan estratégico se trata, comúnmente se nota que existe el tabú entre los pequeños y medianos empresarios de que éste es para organizaciones grandes solamente. “Que para una organización pequeña o mediana no es necesario. Que es muy complicada su confección. Que es mucho lío su implementación, que así nomás están vendiendo bien”…..Luego otras empresas en unos años de haberlo hecho surgen con ímpetu y nuestra empresa ha quedado en un lugar de desventaja en el mercado, o no se han aprovechado sus recursos de mejor manera.

Aunque existan otras razones técnicas, para confeccionar un plan estratégico y un tablero de comando, o cuadro de mando integral (en inglés Balances Scorecard), en mi opinión cualquier organización, por pequeña que sea, como ser una pyme de 20 empleados por ej, debería hacer un plan estratégico y su correspondiente tablero de comando para que las personas trabajen en función a objetivos predefinidos de largo alcance y metas personales. Es pocas palabras para que toda la gente tenga metas para su trabajo y esté muy claro que se espere que cada una de ellas contribuya y aporte a la organización. Esta es una de las razones más poderosas por las cuales una pyme debiere tomarse el trabajo de hacer un plan estratégico y un tablero de comando para gestionar la empresa por objetivos.

La gente tiene otro desempeño cuando se le entrega una meta seriamente elaborada, en base a un ordenamiento mayor, metas alineadas a un todo mucho más amplio, al cual yo con mi trabajo estaré contribuyendo, para el logro de objetivos estratégicos de largo alcance, los cuales están por decirlo así, aglutinados en una Visión de lo que la empresa quiere llegar a ser al logar todos los objetivos que se planifican en sus diversas perspectivas. Otras razones importantes son que la planeación y el CMI:

-Posibilita tomar decisiones sobre los objetivos, metas y planes de acción a seguir para lograrlos, en forma integrada al presupuesto de la empresa.

-Permite gestionar la empresa de una forma moderna e innovadora, dejando de lado criterios e indicadores solamente financieros, a lo cual actualmente se considera suicida pues dejan de ver otras cuestiones que agregan valor como los clientes, la calidad, los recursos humanos, el capital intelectual, etc.

-Posibilita la toma de decisiones trascendentales para la empresa en base al análisis de información de la situación real de la empresa, de sus principales problemas y desafíos en el mercado.

-Se definen temas cruciales como ser el rumbo estratégico a seguir (la empresa encarará una expansión geográfica con apertura de más locales de ventas o sucursales, se adquirirán otras empresas, o se buscará el crecimiento por medio de una fusión, entre otras). Cuales serán los principales segmentos de mercado y los productos con los cuales serán atendidos los mismos en el próximo periodo del plan estratégico (1 año, 2 años, 3, etc). Que competencias críticas deberá desarrollar nuestro personal y que formación será necesaria al efecto.

-Un CMI Permite tener un presupuesto de cara a los planes y la visión, hacia delante, dejando de lado la tradicional postura de hacer un presupuesto con base histórica, en el pasado, de acuerdo a los realizado en años anterior, lo cual hoy día se asimila con la divertida situación de guíar un automóvil mirando solamente por el retrovisor y omitiendo mirar hacia delante. (Algo un poco peligroso, no cree Usted?)

-Contar con un cuadro de mando integral permite hacer un seguimiento de los logros de los diversos sectores de la empresa y las personas que en ella laboral, ya que al establecer metas también se definen los indicadores que se utilizarán para evaluar su seguimiento durante el plazo del plan estratégico.

-Permite que se tomen decisiones en base a estudios tales como focus group, encuestas, sondeos de opinión, de forma a orientar las acciones de la empresa a lo que es realmente importante para el cliente y se aprovecha el potencial de la gente, los funcionarios de la empresa quienes están en el día a día y dan sus opiniones y sugerencias.

-La empresa adopta una estrategia genérica para diferenciarse de sus competidores de cara al mercado.

-Integrando otras herramientas como el coaching para estimular a la gente que trabajen en pos del logro de sus metas y por ende de los objetivos de la institución se puede generar un cambio real en la empresa, dinamizando al principal activo, las personas que trabajan en ella.

-Como debe hacerse un seguimiento periódico, sino diario, esto implica la realización de reuniones para ver como estamos en cuanto al logro de metas departamentales y personales, con lo cual se estimula el trajo en equipo, y se genera una nueva cultura de trabajar juntos para logar cosas.

-Bien gestionada la empresa, contará con una herramienta para lograr los objetivos, la visión y la misión de la organización.

Haciendo de la Competencia una Ventaja

El autor Jim Champy cree que las semillas de las grandes oportunidades de negocio del mañana van a repartirse a partir de los problemas económicos del ahora.

El vértigo que producen los cambios difíciles que enfrentan los negocios en todo el planeta, hacen que la labor del líder sea cada vez más difícil. Las empresas de toda América están batallando con mucha fortaleza hacia el poder económico de las empresas asiáticas. Como si no fuera poco el miedo que existe dentro de los líderes de negocio de nuestras latitudes, también deben enfrentar la cúspide de la recesión, con todos los cambios negativos que esto acarrea dentro del contexto organizacional. Qué debe hacer el líder entonces?

Este no es un tiempo que invite a la relajación, pero tampoco es un tiempo para llenarse de negativismo y dejarse embargar por culpa de la crisis o incluso mentalizarse que los negocios no van a estar buenos por culpa de esta. Es tiempo para atrapar las nuevas oportunidades que dejan estos graves problemas económicos; sin embargo, estas oportunidades solo están disponibles para los más hábiles y competentes, al hacer la lectura correcta de esta crisis y todo lo que la rodea.

Nuevas Estrategias de Crecimiento

El universo de negocios se ha convertido en una dinámica constante de nuevas prácticas empresariales muy poderosas que pueden plasmar y esculpir la ventaja competitiva de cualquier organización. Por eso es que a menudo se dice que no hay nada nuevo en la teoría administrativa, pero si hay mucho que aprender de un entorno de negocios tan excitante. Por favor, no hagan las cosas tan complicadas dentro de sus empresas.

Es el tiempo de apreciar la sabiduría que proviene del interior de la organización, esto es esencial para que se pueda generar una nueva estrategia de crecimiento. Los tiempos cambian, pero no muchos líderes entienden el mensaje. El punto crucial del problema para los líderes del pasado, según mi concepto, se centra en que la práctica de la administración y la dirección de empresas se ha “sobre-intelectualizado”. No podemos olvidar que el concepto de administración es relativamente simple. El verbo “Administrar-Manejar” (manage), viene de maneggiare, una palabra italiana que significa manejar; el francés hizo la expansión del concepto hacia el inglés con la palabra “management” que implica la unión de dos conceptos: cuidado y consideración.

Qué hay de nuevo en el pensamiento Administrativo?

A principios del siglo XX, Mery Parker Follet, una trabajadora social y estudiosa de la administración cuyas ideas nutrieron el mundo de los negocios, adhirió el elemento persona al concepto de administración, definiéndolo así:

“El arte de conseguir un objetivo a través de las personas”.

Otro francés, Henry Fayol, ingeniero de minas, estableció que la administración se compone de cinco funciones: planeación, organización, liderazgo, coordinación y control; elementos muy limitados según los críticos de Fayol.

Y así, la historia viene y va con contribuciones a la teoría administrativa desde diversos puntos de vista de economistas, escuelas de negocios, consultores y líderes. Desafortunadamente, mucho de lo que se menciona como pensamiento administrativo revolucionario termina siendo solamente una moda.

Ahora, después de emplear más de 30 años en pensar y escribir sobre administración y negocios, estoy convencido que las mejores ideas en el campo de los negocios no vienen de los académicos y consultores, sino de la gente que realiza las tareas dentro de las empresas, aquellos que reconocen los retos del día a día. En el mercado complejo, volátil, demandante y global de la actualidad, las medidas de crecimiento son el punto esencial a través del cual las ideas deben ser medidas.

Un crecimiento excepcional es una señal de éxito, ya que eso demuestra como una organización pudo hacer de sí mismo un sobreviviente inteligente, a través del descubrimiento de nuevas opciones estratégicas. Hay empresas que dan ejemplo de ser inteligentes al momento de competir ya que saben encontrar ventajas competitivas sostenibles que pueden diferenciarlos dentro del mercado, y eso se reduce a iniciativas de innovación, a la simplificación de los problemas complejos que tienen los consumidores o también del aprendizaje que se obtiene del éxito de otros. Las nuevas reglas del juego.

Quizás la mejor noticia para los líderes dentro de cualquier parte del mundo, es que muchas ideas pueden adaptarse dentro de cualquier ambiente de negocios, partiendo del aprendizaje de los momentos de crisis. Por otro lado, no requiere de grandes inversiones para hacerlas realidad, como muchos piensan. Todo lo que se necesita es la habilidad para encontrar una necesidad del consumidor que no ha sido todavía capturada, junto con un gran entusiasmo para resolver este problema y por su puesto un plan bien planteado para poner la idea en ejecución. A pesar de la crisis, todavía vivimos en un tiempo de innovación y expansión, un mundo de opciones estratégicas brillantes. Por lo tanto, el premio se lo llevarán aquellos que se atrevan a buscar opciones estratégicas en nuevos territorios y por lo tanto, establezcan las nuevas reglas del juego.